Transformation statt Stillstand

Verwaltungsreformen sind kein neues Phänomen, aber ihre Dringlichkeit war selten so hoch wie heute. Klimawandel, Digitalisierung, Fachkräftemangel und der gesellschaftliche Wandel verlangen nach tiefgreifenden strukturellen und kulturellen Veränderungen im öffentlichen Sektor. Der Beitrag diskutiert klassische Reforminstrumente wie Finanz- und Funktionalreformen im Lichte aktueller Transformationsherausforderungen und entwickelt daraus ein praxisnahes, strategisches Transformationskonzept für Verwaltungen auf kommunaler und überregionaler Ebene.

Verwaltung war über Jahrzehnte Synonym für Stabilität und Kontinuität. In Zeiten multipler Krisen jedoch kehren sich die Anforderungen um: Nicht Beharrung, sondern Veränderungsfähigkeit wird zum entscheidenden Maßstab für staatliches Handeln. Verwaltungsreformen gelten heute mehr denn je als Schlüssel zur Wiedergewinnung staatlicher Handlungsfähigkeit und zur Steigerung von Effektivität und Bürgernähe. Doch diese Reformen sind mehr als technische Anpassungen – sie sind Ausdruck eines notwendigen kulturellen Wandels.

Die Reformgeschichte der öffentlichen Verwaltung ist geprägt durch vier zentrale Reformachsen (vgl. Bogumil/Jann 2009):

• Finanzreform: Einführung von Produkthaushalten und Output-Orientierung zur Steuerung von Ressourcen entlang konkreter Leistungen.
• Funktionalreform: Aufgabenverlagerung zwischen Verwaltungsebenen mit dem Ziel effizienterer Aufgabenerfüllung.
• Gebietsreform: Neuordnung territorialer Zuständigkeiten, häufig durch Gemeinde- oder Kreiszusammenlegungen.
• Organisationsreform: Restrukturierung interner Prozesse und Aufbauorganisation zur Effizienzsteigerung.

Ergänzend dazu wurden in den 1990er Jahren im Kontext des New Public Management Instrumente wie Globalbudgetierung, Controlling und das Neue Steuerungsmodell (NSM) eingeführt, um verwaltungsintern ein unternehmerisches Denken zu fördern (vgl. Reichard 2003).

Die genannten Herausforderungen – Klimakrise, Digitalisierung, Fachkräftemangel, demografischer Wandel und technologische Entwicklungen wie KI – sind nicht isoliert voneinander zu betrachten. Sie wirken interdependent und verstärken sich gegenseitig. So erfordert beispielsweise die Bewältigung der Klimakrise innovative digitale Lösungen und gut ausgebildete Fachkräfte. Gleichzeitig kann der demografische Wandel den Fachkräftemangel weiter verschärfen und die Innovationsfähigkeit der Verwaltung beeinträchtigen.

Hinzu kommt ein wachsendes Bürgerbewusstsein und veränderte Erwartungen an staatliche Leistungen. Bürgerinnen und Bürger fordern zunehmend transparente, effiziente und nutzerfreundliche Dienstleistungen, die ihren individuellen Bedürfnissen entsprechen und idealerweise digital zugänglich sind. Dies erfordert von der Verwaltung nicht nur eine Anpassung ihrer Prozesse, sondern auch eine Neuausrichtung ihrer Denkweise hin zu mehr Bürgerorientierung und Servicegedanken.

Ein weiterer kritischer Faktor ist die zunehmende Komplexität der Aufgaben und die Notwendigkeit ressortübergreifender Zusammenarbeit. Viele der aktuellen Herausforderungen lassen sich nicht isoliert innerhalb einer Fachabteilung lösen, sondern erfordern eine enge Koordination und den Austausch von Wissen und Kompetenzen über verschiedene Verwaltungsbereiche und sogar über Verwaltungsebenen hinweg.

Basierend auf empirischen Studien (OECD 2021; Universität St. Gallen 2022) und Praxisbeispielen (u.a. Wuppertal, Bad Belzig) ergibt sich ein systemisches Modell für eine zukunftsfähige Verwaltungstransformation. Vier Prinzipien stehen dabei im Zentrum:

Verwaltung muss sich selbst als lernende Organisation verstehen. Voraussetzung ist eine ehrliche Bestandsaufnahme: Wie groß ist unsere Veränderungsbereitschaft? Welche kulturellen Blockaden verhindern Innovation? Psychometrische Instrumente zur Messung von organisationaler Agilität (z. B. "Transformational Readiness Index") können hier ansetzen.

Partizipation wird zur Voraussetzung erfolgreicher Veränderung. Top-down reicht nicht mehr aus. Es braucht Beteiligungsformate, die emotionale Bindung und Verantwortungsgefühl erzeugen. Der Aufbau eines „Veränderungsrats“ mit Mitarbeitenden aller Ebenen kann als Signal und Strukturinnovation wirken.

Veränderungskompetenz ist kein Zufallsprodukt. Sie muss gezielt entwickelt werden – durch Mindset-Trainings, agiles Projektlernen, crossfunktionale Zusammenarbeit und digitale Lernräume. Gamifizierte Formate (z. B. „Verwaltungslabore“) schaffen Erlebnisräume für Innovationsentwicklung.

Transformation darf kein Projekt bleiben. Sie muss sich in Zielvereinbarungen, Leitbildern und Personalentwicklung institutionalisieren. Organisationale Routinen sind der Hebel für nachhaltigen Wandel – nicht Einzelmaßnahmen. Beispielhaft ist hier das Wuppertaler Projekt „Transformationsakademie“, das 300 Mitarbeitende in Veränderungskompetenz schulte – mit messbaren Effekten auf Umsetzungsgeschwindigkeit und Projekterfolg (KGSt 2023).

Die Institutionalisierung der Transformation sollte auch regelmäßige Überprüfungen und Anpassungen der Ziele und Maßnahmen umfassen. Ein kontinuierliches Monitoring des Fortschritts und die Messung der Auswirkungen der Veränderungen sind entscheidend, um sicherzustellen, dass die Transformation auf dem richtigen Weg ist und die gewünschten Ergebnisse erzielt werden. Zudem ist es wichtig, Erfolge sichtbar zu machen und zu feiern, um die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden aufrechtzuerhalten.

Die Transformation der öffentlichen Verwaltung ist ein komplexer und langfristiger Prozess, der Mut, Offenheit und die Bereitschaft zur Veränderung erfordert. Es geht nicht darum, Bewährtes komplett über Bord zu werfen, sondern darum, die Stärken der Verwaltung mit neuen Denkweisen und Methoden zu verbinden, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen erfolgreich zu begegnen. Eine lernende, agile und bürgerorientierte Verwaltung ist das Ziel – eine Verwaltung, die sich kontinuierlich weiterentwickelt und sich den Bedürfnissen einer sich wandelnden Gesellschaft anpasst.